Cultura e estratégia...uma desigual luta de forças

22-02-2019 08:51

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Vale a pena pensar nisto. Vale a pena, sobretudo, refletir e agitar consciências. O que terá mais força numa empresa ou organização? A cultura ou a estratégia? Obviamente que a cultura. São as crenças e comportamentos das pessoas que podem"deitar por terra" qualquer estratégia empresarial ou organizacional, por melhor que ela seja. Se não conseguirmos criar culturas flexíveis e inovadoras, em que colaboradores e colaboradoras tomam a responsabilidade por resultados, não valerá de nada o nosso esforço estratégico.

Como então podemos definir cultura e como a poderemos modificar? Podemos identificar seis elementos integrantes de uma cultura empresarial ou organizacional: estórias e mitos, símbolos, rituais e rotinas, estruturas de poder, estrutura empresarial/organizacional e sistemas de controlo.

As estórias e mitos relacionam-se com eventos/acontecimentos passados da empresa ou organização, com os casos de sucesso  e fracasso das mesmas, com "heróis" ou "heroínas" sobre os quais as pessoas falam dentro e fora da empresa/organização.

Os símbolos são o tipo de fardamento utilizado, a forma como os espaços de trabalho estão caracterizados, os logotipos. Trata-se da imagem corporativa da empresa/organização.

Os rituais e rotinas são os procedimentos internos, são as atitudes/decisões diárias, que podem ser positivos (tratamento atempado de reclamações de clientes, suporte emocional, entreajuda, etc) ou negativos (desigualdade de género, discriminação racial, etc).

As estruturas de poder caracterizam-se por pessoas ou grupos que internamente são núcleos influenciadores em termos de decisões, os quais podem ser formais (inerentes a cargos de chefia) ou informais (pessoas ou grupos que, por exemplo, pela sua personalidade ou pelo seu estatuto de antiguidade, assumem grande influência).

A estrutura empresarial/organizacional consiste no organograma, no "esqueleto", na representação formal de orgãos e funções e nas ligações hierárquicas e de influência social interna.

Por último, os sistemas de controlo enquadram os aspetos financeiros, as métricas de qualidade, entre outros aspetos sujeitos a controlo permanente.

Ora, as pessoas são mais leais à cultura do que à estratégia. Como então conseguir a mudança? Temos cinco passos possíveis para o conseguir:

A) Analisar a atual cultura com a maior honestidade possível, através de inquéritos, de reuniões com pessoas internas e externas à empresa/organização;

B) Traçar a cultura ideal, tendo em conta o seu alinhamento com a estratégia;

C) Mapear as diferenças entre a cultura atual e a ideal (que forças e que fraquezas existem, que fatores devem ser trabalhados e transformados, que novas crenças e comportamentos se devem impulsionar);

D) Traçar um Plano de Ação para a mudança de cultura e dá-lo a conhecer a todas as pessoas;

E) Medir os desvios com uma determinada periodicidade (semanal, mensal ou anual) e transmitir os resultados às pessoas fulcrais no processo.

Resumindo, é a cultura de uma empresa ou organização que pode aderir e comprometer-se com uma determinada estratégia, bem como é a cultura de uma empresa/organização que a pode rejeitar, boicotar e fazê-la falhar.

Façam uma Auditoria à vossa cultura corporativa, vejam o seu "estado de saúde" e surpreendam-se. A estratégia deve fundamentar-se num propósito e este só será bem sucedido se for bem aceite e suportado pela cultura. Fica o desafio.

"Culture eats strategy for breakfast but culture gets its appetite from purpose."

John O'Brien

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